日常のマネジメントとしての評価・面接
(労務管理の強化)
 「企業は継続し続ける社会的責任がある(ゴーイングコンサーン)」といわれます。
そのためには環境に適応し、経営理念やミッションの具現化としての「成果」を出し続けることが不可欠です。
 しかし、過去に経験のない急速な高齢化・グローバル化など、今日のように企業を取り巻く内外環境が激しく、なおかつ変化のスピードが激しい時代においては、過去の経験の蓄積だけでは「成果」を出しにくくなってきています。
 そこで、これからは社員の参画を求めた「知恵結集』型の組織運営が求められます。
 
 また、従来と同様の処遇を維持することが困難な中、継続的に高い成果(付加価値)
出し、更に社員のモチベーションを維持していくためには、社員にとって「働きがい」の
ある組織運営も求められます。
 「働きがい」とは、仕事を通しての成長(能力開発)によって得られる喜び・満足であ
り、能力が思うぞんぶんに仕事の場で発揮(有効活用)されている状態をいいます。
 仕事への「参画意識」がない人が「働きがい」を感じることは難しいでしょう。
 人は、自分の考えを話すことで「参画意識」が芽生えます。
 私は、社員の価値観が多様化する中で、その「成果」と「働きがい」を達成・拡大できる組織
運営のためには、社員一人一人に目を向けた、現場の個別管理である「労務管理」の強化が
不可欠であり、「日常のマネジメントとしての評価・面接」の強化が効果的だと考えています。
 評価・面接は、「PDCA(マネジメントサイクル)」で流れており、それぞれの部分で
基本となる「考え方」や「やり方」があります。
 私は、基本となる「考え方」をもとに、各企業にマッチした評価・面接制度(コミュニケーショ
ン制度)の導入・運用のサポートを通じて、「成果」と「働きがい」を達成・拡大できる組織運
営の実現に貢献したいと考えています。
                            評価・面接 →


人事制度運用のポイント

先が見えない時代の

組織活性化の考え方・進め方


 急速な国際化・少子高齢化が進む中、先が見えない経営環境において、過去のやり方がこれからも通用す
るとは限らなくなっていることを多くの人が感じています。しかし、実際には、問題に対して過去に経験している
「対応策」を当てはめ、さばいている(「いかにやるか」しか考えていない)ことが多いのではないでしょうか。
 一人一人に求められる仕事のレベルが急速に上がり、複雑さが増大し、さらにスピードを求められる現状で
は、仕方がないことかもしれません。しかし、環境が激変している今日こそ、ゴーイングコンサーンのためには
「なぜ」「何のために」を考えて行動することを少しずつでも増やすことが重要だと思います。
 また、メール化やマニュアル化が進み、人員が削減され、上司や先輩や同僚と「仕事の話」をすることが急速
に少なくなっています。そのため、上司や先輩の背中を見ながら仕事を習得してきた時代に比べて、「人が育
ちにくくなってる」といわれています。
 「人が育ちにくい」ということは、自分の成長を自覚しにくくなっていることであり、つまりは「働きがい」を感じ
にくくなっているということです。
 財団法人社会経済生産性本部はアンケート調査により「人を育てる余裕がない」企業で「心の病」
が増加傾向にあると指摘しています。
 同財団は、「職場でのつながりを感じにくい」「仕事の全体像や意味を考える余裕がなくなっ
ている」とする企業で「心の病」が増加傾向。「心の病」については不調者の早期発見に加え、組織風
土の改善に目を向ける必要がある。としています
 最近は、パートタイマー・契約社員・派遣社員など雇用形態が多様化し、労働条件が個別に決定されるよう
になったため、個別労働関係紛争が急増しています。
 H20年3月に個別労働関係紛争の未然防止のため労働契約のルールを明確にした『労働契約法』が施行さ
れました。
 しかし、人の対応は「法律論」より「心理学」で臨むことが重要であり、これからは社員の「働
きがい」により目を向けるべきだと思います
 「働きがい」とは、仕事を通しての成長によって得られる喜び・満足であり、自分の能力が思う
ぞんぶんに仕事の場で発揮されている状態をいいます。
 しかし、やらされ感で仕事をしている人や組織への参画意識がない人が働きがいを感じることは難しいでし
ょう。
 人は自分の考えを話すことで、仕事や組織への参画意識を持ちます。また仕事の結果(貢献)を承認
されることで、組織の中の自分の居場所を体感できます。さらには、そうした成功体験の積み重ねで、
「自分の成長」を感じることができます
 私は、成果を求められ余裕がなくなっている職場環境だからこそ、「組織ミッションを共有化する場」・「自分
の考えを話す場」・「仕事の結果を承認する場」を仕組みとして整備する必要があると思います。
 私は、これらの評価・面接制度を通じて整備することをお勧めしています。
 さらに、この評価・面接制度を効果的に運用するためには、
  1.コミュニケーションスキルの向上→
  2.仕事の見える化→
  が 不可欠となります。
○評価・査定・考課・面接とは
  評価とは、事実の確認のことであり、「やれ」といったことをやったかどうか、「や
 ります」といったことをやったかどうか、これが評価です。期待する程度を明確にして
 おき、これを上回れば「A」、ほぼ期待される程度であれば「B」、これを下回れば
 「C」というかたちで評価が行われます。
  査定とは、評価の結果を数量的に処理し、これを昇給・昇格・昇進などにに結びつけ
 ていくことをいいます。
  評価は労務管理の問題であり、査定は人事管理の問題だといえます。評価は現場で行
 われますが、査定は本部の人事部門で行われるかたちになります。
  考課とは、目標を設定する ⇒ 評価を行う ⇒ それをフィードバックして明日からの
 能力開発や業務改善に結びつける ⇒ さらに査定をして昇給・昇格・昇進に公正に結び
 つけていく、というこれら一連の流れの全体をいいます。
  面接とは、各人への役割(目標)設定・確認のための話し合い、フォローアップの
 ための話し合い、遂行過程の振り返しやフィードバックのための話し合いをいい、人事
 考課が効果的に機能するかどうかは、この面接にかかっています。





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