| 先が見えない時代の |
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組織活性化の考え方・進め方
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| 急速な国際化・少子高齢化が進む中、先が見えない経営環境において、過去のやり方がこれからも通用す |
| るとは限らなくなっていることを多くの人が感じています。しかし、実際には、問題に対して過去に経験している |
| 「対応策」を当てはめ、さばいている（「いかにやるか」しか考えていない）ことが多いのではないでしょうか。 |
| 一人一人に求められる仕事のレベルが急速に上がり、複雑さが増大し、さらにスピードを求められる現状で |
| は、仕方がないことかもしれません。しかし、環境が激変している今日こそ、ゴーイングコンサーンのためには |
| 、「なぜ」「何のために」を考えて行動することを少しずつでも増やすことが重要だと思います。 |
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| また、メール化やマニュアル化が進み、人員が削減され、上司や先輩や同僚と「仕事の話」をすることが急速 |
| に少なくなっています。そのため、上司や先輩の背中を見ながら仕事を習得してきた時代に比べて、「人が育 |
| ちにくくなってる」といわれています。 |
| 「人が育ちにくい」ということは、自分の成長を自覚しにくくなっていることであり、つまりは「働きがい」を感じ |
| にくくなっているということです。 |
| 財団法人社会経済生産性本部はアンケート調査により、「人を育てる余裕がない」企業で「心の病」が |
| 増加傾向にあると指摘しています。 |
| 同財団は、「職場でのつながりを感じにくい」「仕事の全体像や意味を考える余裕がなくなってい |
| る」とする企業で「心の病」が増加傾向。「心の病」については不調者の早期発見に加え、組織風土の改 |
| 善に目を向ける必要がある。としています。 |
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| 最近は、パートタイマー・契約社員・派遣社員など雇用形態が多様化し、労働条件が個別に決定されるよう |
| になったため、個別労働関係紛争が急増しています。 |
| Ｈ20年3月に個別労働関係紛争の未然防止のため労働契約のルールを明確にした『労働契約法』が施行さ |
| れました。 |
| しかし、人の対応は「法律論」より「心理学」で臨むことが重要であり、これからは社員の「働きがい」に |
| より目を向けるべきだと思います。 |
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| 「働きがい」とは、仕事を通しての成長によって得られる喜び・満足であり、自分の能力が思う |
| ぞんぶんに仕事の場で発揮されている状態をいいます。 |
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| しかし、やらされ感で仕事をしている人や組織への参画意識がない人が働きがいを感じることは難しいでし |
| ょう。 |
| 人は自分の考えを話すことで、仕事や組織への参画意識を持ちます。また仕事の結果（貢献）を承認さ |
| れることで、組織の中の「自分の居場所」を体感できます。さらには、そうした成功体験の積み重ねで、「自 |
| 分の成長」を感じることができます。 |
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| 私は、成果を求められ余裕がなくなっている職場環境だからこそ、「組織ミッションを共有化する場」・「自分 |
| の考えを話す場」・「仕事の結果を承認する場」を仕組みとして整備する必要があると思います。 |
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