面接の目的
@良好な人間関係を築く

対話によって上司と部下との相互理解を促し、信頼関係を築いていく。

   上司とのひざつき合わせた対話を通して、部下は存在を認知(承認)されたことへの満足や喜びを感じ、その実感が部下
   の個々の支えとなっていく。
A部下に仕事に対するオーナーシップをもたせる
   仕事に対して他人事では成果は期待できない。
   部下に仕事に対するオーナーシップをもたせるためには、部門目標設定時から参画させ、そして、その参画意識を高揚さ
   せるために、経営目標や部門目標設定にかかる背景について可能な限りの情報を提供し、部門目標設定にあたり問題点
   があれば、提案させたり話し合ったりする。その過程で部下は経営目標や部門目標は自分たちの目標という一体感を持
   つ。
B情報の共有化を図る
   情報の共有化の場を多く持つことによって「問題意識」が高まる。人の話を聞くことによって新たな着眼点を見つけること
   も出来るし、人の成功例や失敗例を後日活かすこともできる。
   また上司は部下にある行動を期待するならば、それを触発するような情報はすべて与えることである。それにより上司と
   部下の考え方の接点はだんだん広がりをみせ、かなり共通した基盤に立って物事をみるようになる。人を動かすのは肩
   書き、権力や命令でなく、そのときの状況や情報の力である。
C啓発の動機づけ
   上司が面接や対話を部下との摩擦や対立を避け、部下と迎合しようという意識から行なうと、その場では部下を喜ばせ
   ても、恒常的に部下のやる気を持続させることはできない。
   部下が真に「働きがい」を感じ、新たに意欲を燃やすのは、努力の結果、自分の目標を達成するのと同時に、職務遂行
   過程において自らの成長を感じとったときである。
   そこで部下のやる気をより恒常的に持続させるには、対話の場を人間関係のみを良くする場とするだけにとどめず、さ
   らに部下のやる気を、当人の能力向上に結びつけていく場とすることが重要である。
   能力開発は、上司がいかに口やかましくいっても、部下がその必要性を見いだし、自分のためという気持ちで努力しな
   いかぎり成果は上がらない。この理解を促すためにも、部下と上司の十分な意見交換は不可欠である。
D各人に期待し求めるものの浸透徹底を図る
   各人に期待し求める役割をはっきりさせるにしても、部下一人ひとりのレベルに応じて、また仕事の内容に応じて徹底し
   ていってこそ着実に成果に結びつけることができる。職責の示し方、与え方も十把一からげのやり方ではなく、その時、
   職場の状況、部下の仕事の進捗度などを見ながら与えていかなければならない。
Eシナジー効果(新しいビジネスモデルを作る)
   部下との対話は、上司が部下によりよい支援を与えるにはどうすれば良いかを探る場でもある。本当に聴く耳を持って
   面接にのぞむ上司は面接を通じて自分自身にも部下にも、そして組織全体にも有益となるアイデアを手にすることが
   出来る。
F部下の掌握(評価の納得性を高める)
   部下の掌握によってトップダウンを効果的に行うことができる。
   部下掌握のためには部下の行動の観察と分析が欠かせない。観察とは、見たり調べたりすることであるが、見ただけで
   部下の行動が把握しきれない場合は、聞き取り調査をしなければ事実はつかめない。聞くことによって、今まで明るみに
   出なかった事実がはっきりすることもある。調べるには当人から聞き出す、確認するのが一番適切な方法である。部下か
   ら事情や状況を話してもらったり、説明を求めたりするのである。
G部下の指導
   上司が職場内で行なう指導育成方法は、OJT中心に行なわれるが、それは部下との対話中心に進められる。つまり部
   下と話すこと自体が指導、育成の機会となるということである。部下は上司に接し、上司と交わす対話の中から何かを
   つかみ取り、何らかの影響を受ける。
面接のコツ
@部下にしゃべらせる
   上司はなるべく短い質問だけにして、部下にたくさんしゃべらせること。話の内容だけでなく気持ちまでも傾聴する。
   〜 人は自分の考えを『はなす』ことにより、参画意識を持つ。
A相づちを打つ
   相手がしゃべりやすいように、「なるほど」「それで?」「たとえば」というように、相手を促す言葉をいれること。『うなづき』
   や『キーワードの繰り返し』も重要。
B承認する(ほめる)
   相手が意欲やチャレンジを示す際には、心から承認する(ほめる)こと。ただし、お世辞ととられないように、事実を承認
   する。
C不満や問題提起を避けない
   部下が仕事面、人間関係面に対する不満なり、問題提起をした場合は、じっくりと傾聴すること。(これに対しては、素直
   な態度でぶつかり、問題を共同解決していく)。
   不満も言い尽くせば、前向きな意見が出る。〜 怖いのは無関心である。
D内容を確認する
   面接の効果があったと判断したならば、面接中に話し合ったことを要約して、二人で確認しあって面接を終了すること。
Eよき支援者
   上司は、指示的立場で臨むよりも、部下自らが計画をたて、実行するためのよき支援者であることが大切である。
F質問の活用
   質問をうまく活用する。質問はより多くの事実、情報をとらえ、部下に対する関心の強さを示す尺度ともなるので、面接で
   大いに活用すべきである。
   しかし、相手にYesNoだけしか言わせないような「閉じられた質問」は極力避け、自由に回答できる「開かれた質問」を
   多用すること。そのためには「ど」や「な」がつく質問を意識する。また「否定質問」は使わない。
   目標面接で重要なのは、「今後どうしていきたいか」という「未来質問」である。しかし、原因や部下の資源を確認するた
   めには「過去質問」が有効である。
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